顧建黨 

菲尼克斯電氣中國公司總裁

德國菲尼克斯電氣集團(tuán)執(zhí)委

世界變局之下

在華外資企業(yè)的看法和辦法

對(duì)話 / 訪談 / 人物

近日，菲尼克斯（中國）投資有限公司總裁顧建黨先生接受了正和島《決策之道》的專訪，分享了世界變局之下，菲尼克斯電氣的深度思考和實(shí)踐行動(dòng)。

從超越美國同事到自我超越

《決策之道》

您與中國菲尼克斯一路同行30年。早在2001年，中國菲尼克斯公司規(guī)模僅為菲尼克斯電氣集團(tuán)海外第一的美國公司的1/8時(shí)，您就在集團(tuán)國際銷售會(huì)議上說，“下一個(gè)目標(biāo)是成為集團(tuán)海外第一”，最終中國公司于2009年超越美國公司，成為集團(tuán)海外第一。這種勇奪第一的信心和預(yù)判是從何得來的？

 顧建黨 

我同中國菲尼克斯的創(chuàng)始人李慕松教授在1993年一起開始創(chuàng)業(yè)，見證了中國菲尼克斯從零至今的全過程。

▲1993年 方山工廠

從1993年底到2000年，這一階段可以說是菲尼克斯在華發(fā)展的0到1階段，很多德國同事對(duì)中國還缺少認(rèn)識(shí)，中國菲尼克斯幾乎是孤獨(dú)前行。2000年，中國菲尼克斯第一次銷售額超過了人民幣1億元的規(guī)模，銷售業(yè)績排名從集團(tuán)12位一躍至第6位，2001年4月第一次榮獲了集團(tuán)全球銷售大獎(jiǎng)（也是集團(tuán)內(nèi)分量最重的一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)），我當(dāng)時(shí)任公司銷售部經(jīng)理，在和李總一起參加集團(tuán)的國際年度大會(huì)時(shí)說出了這番話。現(xiàn)在想想，應(yīng)該有如下幾個(gè)原因。

一是初生牛犢不怕虎。我說這番話不代表有百分之百的把握，但代表面對(duì)未來的勇氣、決心和期望。作為一個(gè)年輕人、一個(gè)年輕的中國菲尼克斯員工，這句話表明了中國菲尼克斯團(tuán)隊(duì)乃至中國人的進(jìn)取精神。過去中國人相對(duì)比較低調(diào)，不太到全球舞臺(tái)上展現(xiàn)自己，但大會(huì)那天晚上，中國人在菲尼克斯的國際舞臺(tái)上是最耀眼的，幾乎每個(gè)人見到我都叫我Mr.No.1。

二是中外交流氛圍比較友好。菲尼克斯電氣集團(tuán)來自全世界的同事，無論是德國還是美國的，都以比較友好的姿態(tài)來看待中國、看待我這個(gè)年輕人。記得第二天早餐時(shí)，美國公司總裁親切的對(duì)我說：年輕人，你要想成為第一，首先要先去做第二。

三是中國菲尼克斯背靠強(qiáng)大的中國市場(chǎng)。我認(rèn)為改革開放在2000年之后進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段，整個(gè)中國市場(chǎng)欣欣向榮，那時(shí)的企業(yè)、年輕人都能感受到蓬勃的發(fā)展動(dòng)力，展望未來都充滿信心，相信中國市場(chǎng)潛力巨大。

四是中國菲尼克斯有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)精神、意愿和能力，這是驅(qū)動(dòng)我們擁抱未來的最大力量。我們從不認(rèn)為自己有多么好，但一直相信明天可以做得更好。

主要基于這幾個(gè)方面，當(dāng)時(shí)我表達(dá)了成為第一的愿望。當(dāng)然，我的表述里不只有要做第一，強(qiáng)調(diào)更多的是向所有國際同仁學(xué)習(xí)，但大家真正能記住的就是我要成為第一。2009年，我們成了集團(tuán)海外第一，但這并不是證明我們有多強(qiáng)，只是證明了我們的進(jìn)取精神、超越自我的自驅(qū)力。

《決策之道》

轉(zhuǎn)眼間20多年過去了，如今德國在推進(jìn)工業(yè)4.0，中國在大力推動(dòng)專精特新企業(yè)發(fā)展，黨的二十大報(bào)告還強(qiáng)調(diào)了“推進(jìn)新型工業(yè)化”等內(nèi)容。對(duì)于中國菲尼克斯未來的發(fā)展，您在當(dāng)下有怎樣的思考？

 顧建黨 

中國產(chǎn)業(yè)需要尋求新的答案，當(dāng)下所有的變化，實(shí)際上在過去的十年中已經(jīng)慢慢地醞釀、發(fā)展。過去的十幾年，也是中國菲尼克斯轉(zhuǎn)型、再造的過程，我想先簡(jiǎn)單回顧中國菲尼克斯的來路，再回到如何去擁抱未來發(fā)展的命題上。

剛才說到中國菲尼克斯立下了成為集團(tuán)第一的夢(mèng)想。記得在2001年到2009年，我常對(duì)自己說、對(duì)同事說，我們所有的成功都跟時(shí)代、跟中國市場(chǎng)的發(fā)展一脈相承、不可分離。2001年之后的每一年年底，我們都會(huì)超越歐洲不同的子公司，幾乎成了一種慣例，因?yàn)橹袊羞M(jìn)行年度沖刺的習(xí)慣，而歐洲同事們年底在過圣誕節(jié)。

這樣的節(jié)奏一直持續(xù)到了2008年金融危機(jī)來臨，當(dāng)時(shí)的中國菲尼克斯就相當(dāng)于站在這兩年新冠肺炎疫情流行的時(shí)點(diǎn)上，那時(shí)我們認(rèn)為要堅(jiān)定地投資中國、投資未來，于是就提出了“寒冬戰(zhàn)略”，也就是“四不、三決定”：不經(jīng)濟(jì)性減薪，不經(jīng)濟(jì)性裁員，不減少對(duì)中國客戶的承諾，不減少對(duì)中國市場(chǎng)的戰(zhàn)略性投資；決定增資3500萬美元成立投資公司，決定成立亞太物流樞紐，決定啟動(dòng)三期工程。2009年可以說是全世界在金融危機(jī)之后最艱難的時(shí)刻，但“寒冬戰(zhàn)略”讓我們?cè)谌澜鐦I(yè)績普遍下滑的時(shí)候不降反升，實(shí)現(xiàn)了No.1的夢(mèng)想。

▲2009年 中國菲尼克斯成為集團(tuán)海外第一

2010年的1月，我們拿到了這個(gè)大獎(jiǎng)，但那時(shí)我對(duì)未來還是沒有真正的信心，因?yàn)檫^去我們的發(fā)展是依賴中國市場(chǎng)的量的變化，而我在和美國同事、歐洲同事的交流、學(xué)習(xí)中，感受到了他們的專業(yè)性，我常對(duì)他們講，如果我們的專業(yè)性達(dá)到了你們的70%，那我們肯定能拿到全球第一。于是在拿到這個(gè)大獎(jiǎng)之后，我說，中國菲尼克斯要重新再出發(fā)，十年征程從頭越，開啟了追求卓越之路的新征程：要成為真正的第一，不僅是數(shù)字上的第一，在數(shù)字背后的能力、機(jī)制、體系上也要成為第一。

這種發(fā)展的道路也不總是一帆風(fēng)順的，2010年我們重新再出發(fā)，2012年就遭遇了歷史上第一次業(yè)務(wù)下滑，美國公司超越了我們，我們又變成了第二。所以，過去的10年，是中國菲尼克斯真正去創(chuàng)新、突破、再造商業(yè)模式的過程——從一個(gè)傳統(tǒng)意義上的德國家族企業(yè)轉(zhuǎn)型成為“最中國的德國企業(yè)”，從德國式創(chuàng)新轉(zhuǎn)型開啟中國本土創(chuàng)新，從傳統(tǒng)的隱形冠軍到融入數(shù)字化轉(zhuǎn)型、工業(yè)4.0趨勢(shì)，在做好自己的基礎(chǔ)上構(gòu)建智能產(chǎn)業(yè)生態(tài)，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大潮里成為一個(gè)獨(dú)特的踐行者、引領(lǐng)者的過程。過去的10年里，菲尼克斯就是這樣一步一個(gè)腳印地進(jìn)行探索，真正扎根中國，做“最中國的德國企業(yè)”，把德國的工業(yè)文明和中國的進(jìn)取精神以及產(chǎn)業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)力、整個(gè)產(chǎn)業(yè)的生態(tài)有機(jī)結(jié)合在一起，源于隱形冠軍，也要持續(xù)超越隱形冠軍。

有了品質(zhì)和創(chuàng)新，也需要有與之相對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)；如果沒有看重品質(zhì)和創(chuàng)新的客戶，堅(jiān)守品質(zhì)和創(chuàng)新就成了一句空話。

只有在長期合作關(guān)系之下，才會(huì)有匠心、有持續(xù)的創(chuàng)新、有對(duì)品質(zhì)堅(jiān)定的追求。

這兩三年里，中國菲尼克斯也在思考如何擁抱未來10年、一個(gè)所謂傳統(tǒng)的工業(yè)公司如何迎接歷史性的變局與挑戰(zhàn)。我想，答案可能是我13年前寫下的一句話，“中國菲尼克斯是中國的，更是世界的”：我們還是要回歸初心，在全球化背景下打造一個(gè)“最中國的德國企業(yè)”，讓一家來自德國的家族企業(yè)深耕中國，真正成為中德合作的橋梁，成為中國產(chǎn)業(yè)的推動(dòng)者、賦能者。這樣，我們才有可能站在今天的新起點(diǎn)上去展望產(chǎn)業(yè)的新未來。

《決策之道》

站在中外企業(yè)的交匯點(diǎn)上，您認(rèn)為德國隱形冠軍有哪些經(jīng)驗(yàn)、特質(zhì)值得中國企業(yè)借鑒？

 顧建黨 

德國有一千多家各行各業(yè)的隱形冠軍，它們大多是一些家族企業(yè)、中小型企業(yè)，在各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域里擁有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新能力，是支撐德國產(chǎn)業(yè)的基石。

簡(jiǎn)單概括起來，德國隱形冠軍是以品質(zhì)為先，德國企業(yè)的經(jīng)營理念、人才培養(yǎng)機(jī)制乃至雙元制教育等，共同支撐了質(zhì)量文化。

另外，德國有著上百年深厚的工程師文化，德國工程師有一個(gè)特點(diǎn)，就是都喜歡創(chuàng)新，希望做新產(chǎn)品、新技術(shù)，不喜歡在原有產(chǎn)品上修修補(bǔ)補(bǔ)，這鑄就了德國隱形冠軍創(chuàng)新的文化，不過從另一面看，這也可以視為德國企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國市場(chǎng)面臨的巨大挑戰(zhàn)。

還有一點(diǎn)非常重要，德國的市場(chǎng)、客戶看重品質(zhì)和創(chuàng)新，在這種文化氛圍里，品質(zhì)、創(chuàng)新就成了隱形冠軍的靈魂。有了品質(zhì)和創(chuàng)新，也需要有與之相對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)；如果沒有看重品質(zhì)和創(chuàng)新的客戶，堅(jiān)守品質(zhì)和創(chuàng)新就成了一句空話。德國的產(chǎn)業(yè)是你中有我、我中有你，客戶和供應(yīng)商往往是10年、20年甚至更長期的合作關(guān)系，只有在長期合作關(guān)系之下，才會(huì)有匠心、有持續(xù)的創(chuàng)新、有對(duì)品質(zhì)堅(jiān)定的追求。我用過一個(gè)比喻，說德國的產(chǎn)業(yè)相當(dāng)于德國的足球隊(duì)，球員可能都不是最強(qiáng)的，但是能夠打造出一支“夢(mèng)之隊(duì)”。

最后，德國經(jīng)濟(jì)是企業(yè)導(dǎo)向、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向的，政府也會(huì)起到積極的賦能和補(bǔ)位作用，整個(gè)產(chǎn)業(yè)機(jī)制是“政、產(chǎn)、學(xué)、研、用”有機(jī)協(xié)同的。比如德國有個(gè)Fraunhofer-Gesellschaft（弗勞恩霍夫協(xié)會(huì)），是大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)和企業(yè)創(chuàng)新的紐帶，為企業(yè)特別是中小企業(yè)開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝；它是國家科技發(fā)展的重要力量，接受德國各州及聯(lián)邦政府委托，在特別是對(duì)社會(huì)發(fā)展具有重大意義的環(huán)保、能源等范疇進(jìn)行一系列戰(zhàn)略性的研究，是德國也是歐洲最大的應(yīng)用科學(xué)研究機(jī)構(gòu)。另外，企業(yè)的研發(fā)和大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)的研發(fā)是打通的，像旋轉(zhuǎn)門一樣，企業(yè)研發(fā)的負(fù)責(zé)人也可以到大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)里去，例如菲尼克斯電氣的前自動(dòng)化研發(fā)總監(jiān)，就到Lemgo的一家大學(xué)里做自動(dòng)化系的負(fù)責(zé)人，同時(shí)也會(huì)擔(dān)任一家研究所的所長。

我也一直致力于參與培養(yǎng)和賦能中國的隱形冠軍，在針對(duì)中國制造業(yè)的“企業(yè)家導(dǎo)師帶徒”的制慧導(dǎo)師營里已經(jīng)擔(dān)任了6年導(dǎo)師。分享就是學(xué)習(xí)，參與才能成長，從德國隱形冠軍到中國專精特新，擔(dān)任導(dǎo)師、賦能中國的隱形冠軍和隱形冠軍企業(yè)家就是我的使命。過去的5到10年，中國的民營企業(yè)里已經(jīng)開始涌現(xiàn)了一批企業(yè)家，他們不僅僅是追求賺錢、做大，而是想要做好產(chǎn)品，成為創(chuàng)新的積極推動(dòng)者。

找到合適的人靠的是選擇而不是培訓(xùn)。

是職業(yè)經(jīng)理人，更是企業(yè)家

《決策之道》

作為身在外企的職業(yè)經(jīng)理人，您一直倡導(dǎo)企業(yè)家精神，從中有哪些收獲？

 顧建黨 

很多人認(rèn)為，在外企里強(qiáng)調(diào)企業(yè)家精神是異類，甚至?xí)J(rèn)為企業(yè)家精神和職業(yè)經(jīng)理人精神是對(duì)立的，中國菲尼克斯在30年的發(fā)展中，卻一直把企業(yè)家精神作為立身之本。

企業(yè)家精神是在不確定的、快速變化的商業(yè)環(huán)境中最基本的成功要素，沒有它，任何企業(yè)都不可能長久。

中國菲尼克斯的創(chuàng)始人李總和我都是從南瑞集團(tuán)的研究所一起出來創(chuàng)業(yè)的。南瑞集團(tuán)可以說是改革開放之后中國研究所轉(zhuǎn)制開展產(chǎn)業(yè)化的一個(gè)標(biāo)桿，尤其是在電力自動(dòng)化行業(yè)，當(dāng)時(shí)它在南京是待遇最好的企業(yè)之一。相比之下，中國菲尼克斯開啟創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，條件遠(yuǎn)比在南瑞時(shí)候差——李總從來都不是抱著在高大上的外企打工的心態(tài)，而是真正的創(chuàng)業(yè)心態(tài)，同時(shí)堅(jiān)信中國人在外企里也可以做得比外國人好，所以一切都是從零開始，租的是破舊的廠房。這種從零開始的創(chuàng)業(yè)心態(tài)一脈相承延續(xù)到今天，鑄就了中國菲尼克斯強(qiáng)大的自驅(qū)力。

在我個(gè)人的層面上，很多企業(yè)家問過我：怎么找到像你一樣的職業(yè)經(jīng)理人？怎么培養(yǎng)你這樣的職業(yè)經(jīng)理人？我認(rèn)為，沒有一個(gè)培訓(xùn)體系能夠培養(yǎng)出來理想中的職業(yè)經(jīng)理人，找到合適的人靠的是選擇而不是培訓(xùn)。做職業(yè)經(jīng)理人是我的人生選擇，我既然做了這個(gè)事，就要百分之百地?fù)?dān)當(dāng)，一定會(huì)去承擔(dān)責(zé)任。中國菲尼克斯創(chuàng)業(yè)初期面臨很多挑戰(zhàn)，當(dāng)時(shí)常有人開玩笑說要回南瑞，我說，我有學(xué)習(xí)的精神，一定能證明自己可以做好，“死也要死個(gè)明白”。敬畏、擔(dān)當(dāng)、堅(jiān)持、學(xué)習(xí)、進(jìn)取，這幾點(diǎn)特質(zhì)，我相信自己是有的。

有了上面的起點(diǎn)，中國菲尼克斯才能打造成“最中國的德國企業(yè)”，所謂“全球視野，中國引領(lǐng)”，它一定是深耕中國的，又融匯德國的品質(zhì)、創(chuàng)新精神以及德國企業(yè)做人做事的理念。我們中國團(tuán)隊(duì)是有擔(dān)當(dāng)?shù)模且揽俊靶湃?責(zé)任”的文化來支撐的，外人可能難以想象一家外企在中國能做出百分之九十幾的決定，這在其他跨國公司里幾乎不可能，但在中國菲尼克斯，一切皆有可能。而且，除了依靠“信任=責(zé)任”的文化，我們也建立機(jī)制，將文化理念和科學(xué)管理結(jié)合起來，堅(jiān)定不移地做下去，再加上向德方虛心學(xué)習(xí)，在積極參與國際會(huì)議及交流中打開全球視野，在與德方的激烈碰撞中培養(yǎng)戰(zhàn)斗友誼。

今天回頭來看，企業(yè)家精神是中國菲尼克斯最本質(zhì)的驅(qū)動(dòng)力、最有價(jià)值的精神。10年前，一些跨國咨詢公司對(duì)此有疑問，說在外企里不應(yīng)該把企業(yè)家精神放在第一位，但這兩年，他們也把企業(yè)家精神當(dāng)作了立身之本。跨國公司在中國可能面臨兩個(gè)階段，第一個(gè)階段里，歐美的技術(shù)、產(chǎn)品獨(dú)步天下，這時(shí)在華公司能保持職業(yè)精神、跟隨節(jié)奏就可以成功，但現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了第二個(gè)階段，如果沒有企業(yè)家精神引領(lǐng)，沒有本土創(chuàng)新引領(lǐng)的商業(yè)模式，絕大部分的企業(yè)都很難成功，更遑論外企了。企業(yè)家精神是在不確定的、快速變化的商業(yè)環(huán)境中最基本的成功要素，沒有它，任何企業(yè)都不可能長久。

最后要說的是，職業(yè)經(jīng)理人有了企業(yè)家精神，才能堅(jiān)定地投資未來。中國菲尼克斯12年前決定進(jìn)入電動(dòng)汽車領(lǐng)域，我堅(jiān)持投資了12年，德國總部每次開會(huì)都會(huì)質(zhì)疑，現(xiàn)在我依然堅(jiān)信，未來的5到10年里，電動(dòng)汽車賽道會(huì)成為中國菲尼克斯的又一條上升曲線。同樣，在智能制造、工業(yè)4.0、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的范疇，過去10年里中國菲尼克斯也一直是堅(jiān)定的推動(dòng)者、引領(lǐng)者。很多人會(huì)問，怎么計(jì)算數(shù)字化轉(zhuǎn)型的投入和產(chǎn)出。我的答案是，如果你用CFO的心態(tài)來對(duì)待數(shù)字化轉(zhuǎn)型，肯定不會(huì)成功，因?yàn)閿?shù)字化轉(zhuǎn)型是一種范式革命，是門票之爭(zhēng)，不僅僅是效率之爭(zhēng)。企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型不可能一步到位，必須邊走、邊干、邊思考、邊總結(jié)。它的第一階段一定是尋求認(rèn)知和能力，靠的就是企業(yè)家精神；第二階段才應(yīng)該關(guān)注項(xiàng)目怎么做可以讓效率更高、方法更到位，靠的是所謂職業(yè)化精神。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一種范式革命，是門票之爭(zhēng)，不僅僅是效率之爭(zhēng)。

在堅(jiān)定投資未來的基礎(chǔ)上，我想也要堅(jiān)定地投資中國，這一點(diǎn)從當(dāng)年的“寒冬戰(zhàn)略”到現(xiàn)在從未改變。在當(dāng)下的節(jié)點(diǎn)上，德國人對(duì)投資中國的確有所擔(dān)心，但我認(rèn)為對(duì)未來的樂觀和堅(jiān)定的投入是唯一的選擇，目前我們已經(jīng)和德國同事達(dá)成了共識(shí)。堅(jiān)定投資中國是最理性的選擇，也是屬于企業(yè)家的選擇。

堅(jiān)定地投資中國是最理想的選擇，也是屬于企業(yè)家的選擇。

《決策之道》

隨著宏觀環(huán)境和企業(yè)發(fā)展階段的變化，很多中國民營企業(yè)的創(chuàng)始人漸漸淡出經(jīng)營，職業(yè)經(jīng)理人逐步接棒。您對(duì)中國職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的現(xiàn)狀有哪些感悟？

 顧建黨 

在職業(yè)經(jīng)理人的定位上，我認(rèn)為有兩個(gè)趨勢(shì)。

一是企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的定位慢慢融合，這需要一個(gè)過程。越來越多的企業(yè)家要擁有職業(yè)化的素養(yǎng)和思考，走向?qū)I(yè)化、體系化的道路，重視科學(xué)管理，不靠拍腦袋做事，未來才更容易贏。不過，這一趨勢(shì)的前提是產(chǎn)業(yè)發(fā)展要達(dá)到某個(gè)階段，倒逼企業(yè)家自我升級(jí)，去擁抱職業(yè)經(jīng)理人的角色。

二是純粹的職業(yè)經(jīng)理人在中國的產(chǎn)業(yè)里會(huì)越來越?jīng)]有市場(chǎng)。職業(yè)經(jīng)理人是分為不同類型的，照章辦事、打工者心態(tài)，這種傳統(tǒng)意義上的職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)代結(jié)束了。未來的職業(yè)經(jīng)理人擁有系統(tǒng)的思考，站在企業(yè)家的視角、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的視角上看問題，與老板的同頻共振也就成為了可能。過去的MBA教育培養(yǎng)的是按照規(guī)范去經(jīng)營的職業(yè)經(jīng)理人，但如今，MBA教育正在朝著培養(yǎng)具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人的方向變化。

在企業(yè)經(jīng)營者的代際傳承上，我想也有兩點(diǎn)需要注意。

一是很多民營企業(yè)家，特別是我遇到的很多制造業(yè)企業(yè)家，他們經(jīng)常想引進(jìn)高管，也就是所謂“空降兵”。他們問我該怎么辦，我的看法有幾點(diǎn)：第一，想要一勞永逸找到一個(gè)理想中的高管，屬于天方夜譚；第二，世界上一定有具備潛質(zhì)的人，關(guān)鍵是要善于發(fā)現(xiàn)；第三，最重要的是陪伴成長，企業(yè)家和“空降兵”要真正地、不斷地交互、碰撞、共創(chuàng)，經(jīng)歷反復(fù)的過程，把雙方的心態(tài)、溝通和理解磨合到匹配的程度上。

二是企業(yè)家要思考、構(gòu)建讓職業(yè)經(jīng)理人成長的平臺(tái)、機(jī)制和文化。菲尼克斯電氣集團(tuán)的德國老板已經(jīng)88歲了，CEO是與公司同行30年的職業(yè)經(jīng)理人。7年前老板交班給CEO的時(shí)候，是有一個(gè)傳承機(jī)制的，家族的年輕一代也會(huì)與集團(tuán)互動(dòng)、交流，跟集團(tuán)共同發(fā)展，年輕一代里總會(huì)有人脫穎而出。在中國，道理也是一樣的，企業(yè)家不管要找哪類高管，都要陪伴他們成長，構(gòu)建相應(yīng)的成長機(jī)制，進(jìn)行文化理念的傳承。

我對(duì)中國職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的未來是有信心的，這是一條必經(jīng)之路。隨著中國企業(yè)家可選擇的路徑越來越多，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人的施展空間也會(huì)越來越大，雙方就有可能構(gòu)建比較堅(jiān)固的合作關(guān)系。當(dāng)然，同時(shí)也要有配套的激勵(lì)機(jī)制和退出機(jī)制，如果合作不行，也能好聚好散。這一點(diǎn)上，學(xué)學(xué)德國，學(xué)學(xué)德國優(yōu)秀企業(yè)的做法，應(yīng)該是一個(gè)好事。

走向?qū)I(yè)化、體系化的道路，重視科學(xué)管理，不靠拍腦袋做事，未來才更容易贏。

身在外企，心系中國

《決策之道》

您在正和島問道塾活動(dòng)上提到，2022年上半年您曾反復(fù)思考，中國今天的產(chǎn)業(yè)升級(jí)是否還需要菲尼克斯這樣的外資企業(yè)參與，甚至一度為此焦慮。可否分享您的心路歷程與思考？

 顧建黨 

我跟很多企業(yè)家理性探討過這個(gè)話題。我堅(jiān)定地相信，改革開放是中國產(chǎn)業(yè)升級(jí)的未來，是中國經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的未來。越是改革開放，越是參與全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，中國人和中國企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)，因?yàn)橹袊擞羞M(jìn)取精神、學(xué)習(xí)精神、吃苦耐勞的精神，中國文化的這些特質(zhì)會(huì)讓中國越來越強(qiáng)大。但是，為什么我會(huì)焦慮呢？因?yàn)樵?022年這個(gè)特殊的階段，巨大的歷史性的挑戰(zhàn)來臨了。

越是改革開放，越是參與全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，中國人和中國企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)。

一是過去的3到5年里，中美貿(mào)易摩擦、脫鉤的問題，實(shí)際上已經(jīng)成為了全球化以及國際合作的最大變量，這個(gè)變量對(duì)美國企業(yè)、歐洲企業(yè)乃至所有外資企業(yè)的影響都非常大。不管我們喜歡不喜歡，外企在中國的發(fā)展蒙上了一層陰影。

二是2022年的俄烏戰(zhàn)爭(zhēng)改變了歐洲的態(tài)勢(shì)。歐洲人感受到了切膚之痛，很多歐洲企業(yè)不得不離開俄羅斯市場(chǎng)，代價(jià)慘重。2022年的上半年，整個(gè)德國和歐洲的媒體界、產(chǎn)業(yè)界，所有人談?wù)摰淖顭岬脑掝}就是脫鉤，人們也擔(dān)心，德國和中國會(huì)脫鉤嗎？

在這樣的氛圍中，菲尼克斯的很多德國同事很煎熬，因?yàn)槲覀兠髅骱献鞯眠@么好，但是，新冠肺炎疫情已經(jīng)持續(xù)3年了，德國和中國同事們?nèi)鄙倜鎸?duì)面的交流，所有的重大決定都難以做出，所有面向未來的戰(zhàn)略決策都難以制定。

這個(gè)階段對(duì)我而言是極其艱難的。我想，中國菲尼克斯是“最中國的德國企業(yè)”，一定要成為中德合作的優(yōu)秀代表，于是我就告訴德國同事：決策都有從不理性走向理性的過程，這個(gè)階段是非理性階段，現(xiàn)在做任何決定都是不明智的，如果雙方?jīng)]有面對(duì)面的深入溝通和戰(zhàn)略共識(shí)，就很難有真正的戰(zhàn)略決策。我們先不要做任何決定，我不會(huì)試圖說服你們繼續(xù)投資中國，你們也不要說不投資中國，大家創(chuàng)造一切可能性一起當(dāng)面做決定。那時(shí)也有德國同事想來中國，他們說如果不跟我面對(duì)面交流，任何決定都沒法做，因?yàn)橄屡袛嗖荒苤豢侩p方的語言，還要看著眼睛、肢體動(dòng)作，那種感覺是完全不一樣的，那是人與人之間的personal judgement、personal  commitment、personal confidence、personal  trust，沒有這些，就不可能做出正確的決定。但很遺憾，因?yàn)橐咔榈木壒剩麄円矝]有成行。

最終我在2022年5月30日下了決心，決定要到德國去，花了3個(gè)月準(zhǔn)備，在9月歷經(jīng)3周行程，先到迪拜參加集團(tuán)的一個(gè)全球年會(huì)，并且專門到德國和管理層開系列戰(zhàn)略會(huì)議。做這個(gè)決定并不容易，站在歷史的十字路口，何去何從取決于中國菲尼克斯的抉擇；如何作出正確的抉擇、把握機(jī)遇、順勢(shì)而為，將對(duì)中國菲尼克斯未來10年的發(fā)展產(chǎn)生決定性影響。我想清楚了，必須要去。

回頭看看，3個(gè)月的準(zhǔn)備、3周的迪拜德國之行，帶來的是中國菲尼克斯30年發(fā)展史上，雙方交流最充分、議題最全面、取得戰(zhàn)略共識(shí)最多且最有成效的一次戰(zhàn)略共識(shí)之旅，在中國菲尼克斯2.0新征程上具有里程碑意義。我和集團(tuán)管理層談了中國菲尼克斯未來10年的發(fā)展戰(zhàn)略，幾乎都達(dá)成了共識(shí)，例如堅(jiān)定投資中國，與中國產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展等。我也很高興，在回國之后就看到德國總理在德國機(jī)械設(shè)備制造業(yè)聯(lián)合會(huì)的一次論壇上發(fā)言，表示堅(jiān)決反對(duì)脫鉤。他為什么說這句話？因?yàn)槲以诘聡哪嵌螘r(shí)間里，很多企業(yè)實(shí)際上還在擔(dān)憂脫鉤。

▲2022年 中德雙方達(dá)成未來十年的戰(zhàn)略共識(shí)

2022年早些時(shí)間里，無論面對(duì)外資企業(yè)還是中國民營企業(yè)，我都會(huì)告訴他們，開放的企業(yè)家精神是真正的競(jìng)爭(zhēng)力，民企只有在公平競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中積極進(jìn)取、持續(xù)創(chuàng)新，才能共創(chuàng)中國的新未來。我也相信，會(huì)有越來越多的外資企業(yè)扎根中國，就像中國菲尼克斯一樣；只有它們?cè)袊袊髽I(yè)才會(huì)更有創(chuàng)新的動(dòng)力、全球的視野，才更有能力走向國際化的新舞臺(tái)。

決策都有從不理性走向理性的過程。

最后想說的是，作為產(chǎn)業(yè)經(jīng)營者，對(duì)產(chǎn)業(yè)是有使命和責(zé)任的。中國菲尼克斯希望成為通向世界的一扇窗、連接世界的一座橋。希望中國菲尼克斯能為中德合作和中國改革開放多一點(diǎn)力所能及的貢獻(xiàn)。這是中國菲尼克斯在產(chǎn)業(yè)中的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力，“Mr.顧”（我本人）最大的獨(dú)特性就是被信任。

產(chǎn)業(yè)經(jīng)營者對(duì)產(chǎn)業(yè)是有使命和責(zé)任的。

《決策之道》

企業(yè)家和國際化企業(yè)可以為不確定的國際環(huán)境帶來一些確定性。

 顧建黨 

是的。這次德國之行讓我感受非常深刻的是，國與國的合作，最終會(huì)落到企業(yè)與企業(yè)、人與人的合作上。Little things can make difference，little things can change the world（星星之火，可以燎原）。我這一次行程對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)可能沒有什么影響，但如果堅(jiān)持這樣做，也許就能帶來一些改變，影響越來越多的人。我們可以帶動(dòng)自己的朋友圈、事業(yè)圈，讓更多的人理性地支持中國的改革開放，架起世界和中國合作的橋梁，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展的未來。

我在制慧導(dǎo)師營有位導(dǎo)師朋友，他是一家名叫SMC的日本企業(yè)的中國管理者，我們有著同樣的選擇-做“最中國的德國企業(yè)”和“最中國的日本企業(yè)”。我們都有著產(chǎn)業(yè)報(bào)國的情懷，而不是簡(jiǎn)單地跳出去多賺點(diǎn)錢。很多中國企業(yè)家也問過我為什么一直守在菲尼克斯，我說人各有志吧。

面對(duì)未來：有準(zhǔn)備，不焦慮

《決策之道》

2022年的上半年是您職業(yè)生涯里少有的焦慮時(shí)刻，您有哪些對(duì)抗焦慮的方法，可否分享給其他企業(yè)家？

 顧建黨 

正和島上有很多知名企業(yè)家，他們經(jīng)歷的磨難可能比我多得多，那種跌倒了又站起來的精神是令人感動(dòng)的。我在內(nèi)心韌性上還沒有那么強(qiáng)大，只是分享幾個(gè)可能的方法。

第一，與正和島上的企業(yè)家和東華老師，在不同場(chǎng)合去交流，這種交流帶來的心靈力量是非常強(qiáng)大的，每到一個(gè)階段，做一次這樣的心靈massage是非常有價(jià)值的。

2022年我參加了兩場(chǎng)正和島問道塾的企業(yè)家專題修習(xí)。第一個(gè)模塊的主題是“抗周期生存需要怎樣的極致理性”，心理學(xué)家彭凱平教授就教我們“以心轉(zhuǎn)境”，去化解內(nèi)心的焦慮。這幾年我還有一點(diǎn)牽掛：中國菲尼克斯未來10年有非常大的“202X戰(zhàn)略”，但如果沒有強(qiáng)大的組織能力，就不可能達(dá)到期望的目標(biāo)。我一直在對(duì)此進(jìn)行思考。2022年10月正和島問道塾塾友一起重返福建古田，在當(dāng)年古田會(huì)議召開的地方，去深入探究中國共產(chǎn)黨作為“有史以來最偉大的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)”，這樣的偉大組織的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折是怎樣實(shí)現(xiàn)的。宮玉振教授的講解和相關(guān)交流，幫我打通了“任督二脈”：企業(yè)是靠使命驅(qū)動(dòng)的，但組織要建在業(yè)務(wù)上，企業(yè)要以業(yè)務(wù)發(fā)展和客戶價(jià)值為根本的出發(fā)點(diǎn)。

第二，永遠(yuǎn)要有成長思維、學(xué)習(xí)心態(tài)。如今企業(yè)都追求持續(xù)成長，企業(yè)家要先從自己做起，讓成長思維融入自己的血液，再融入企業(yè)的文化，企業(yè)才有未來。同時(shí)，一定要有所為、有所不為，要明確自己的limitation，找到自己獨(dú)特的定位、使命、路徑。不要心比天大，與人攀比，最后動(dòng)作走形，這往往給企業(yè)帶來災(zāi)難。 

中國菲尼克斯今天也有很多地方?jīng)]有做好，這可能就是我們的limitation。我們要首先接受它，從理性到感性都說yes，把自己放低，然后重新出發(fā)，去學(xué)習(xí)、去提升，讓limitation變成自強(qiáng)不息的起點(diǎn)。

Little things can makedifference，little things can change the world.

第三，堅(jiān)信、堅(jiān)守長期主義。中國菲尼克斯投資電動(dòng)汽車行業(yè)，做了12年，虧了12年，現(xiàn)在看到了曙光。中國菲尼克斯的經(jīng)營風(fēng)格可能是長期主義的典型，在這個(gè)關(guān)口就更不能動(dòng)作變形了，不能看到別人做得短平快，自己也去追求短平快。

第四，人要有喜歡的運(yùn)動(dòng)，要跟身體對(duì)話，要有休閑時(shí)間。我這幾年愛上了一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，就是賽艇，在賽艇中慢慢調(diào)整自己的狀態(tài)，這樣才能面對(duì)更大的壓力和挑戰(zhàn)。

交流帶來的心靈力量是非常強(qiáng)大的，每到一個(gè)階段，做一次這樣的心靈massage是非常有價(jià)值的。

我經(jīng)常講，我的追求不高，所以我就相對(duì)簡(jiǎn)單。正因?yàn)樽非蟛桓撸云鸫a到今天為止，我能接受自己的不完美，正常情況下都睡得著，該睡就睡，不會(huì)焦慮得睡不著。

《決策之道》

2023年是中國菲尼克斯誕生30周年，也是菲尼克斯電氣集團(tuán)誕生100周年，您提到的中國菲尼克斯的“202X戰(zhàn)略”，可以說是這一節(jié)點(diǎn)上的的戰(zhàn)略升級(jí)。

 顧建黨 

2023年對(duì)菲尼克斯是個(gè)特殊的年份。這一次我去德國總部溝通了幾乎所有的課題，包括未來可持續(xù)發(fā)展的核心議題，例如中德合作的可持續(xù)發(fā)展、組織的可持續(xù)發(fā)展等。

在我看來，2023年對(duì)市場(chǎng)來說將是極其艱難的一年，這個(gè)時(shí)候，看的是一個(gè)企業(yè)能否在戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織管理等各個(gè)層面經(jīng)受考驗(yàn)，能否真正遵照商業(yè)邏輯去做難而正確的事。今天所說的這些邏輯，怎么轉(zhuǎn)化為組織的邏輯、組織的競(jìng)爭(zhēng)力，是我下一步的目標(biāo)。我希望中國菲尼克斯的2023年能夠不一樣。

作者：王夏葦

來源：《正和島》

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