1 供應(yīng)鏈管理下的零庫存管理內(nèi)涵

倉儲庫存是物流系統(tǒng)的重要節(jié)點(diǎn)，銜接著生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售、需求等物流活動(dòng)。高效合理的庫存管理關(guān)系到企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運(yùn)作效率、成本、質(zhì)量、利益及客戶滿意。

1.1 供應(yīng)鏈管理下零庫存內(nèi)涵

供應(yīng)鏈管理模式下的零庫存是一個(gè)特殊的庫存概念，是指物料 （包括原材料、半成品和產(chǎn)成品等） 在采購、生產(chǎn)、銷售、配送等一個(gè)或幾個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)中，不以倉庫存儲的形式存在，而均處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。零庫存并不是要求鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存量真正為零，而是通過實(shí)施特定的庫存控制策略，實(shí)現(xiàn)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)庫存量的最優(yōu)化。“零庫存”概念可以追溯到 20 世紀(jì) 60 年代，日本本田汽車公司實(shí)施全新的生產(chǎn)模式－JIT 生產(chǎn)制，具體的管理手段包括看板管理、單元化生產(chǎn)等技術(shù)，最終在生產(chǎn)過程中實(shí)現(xiàn)原材料和半成品的“零”積壓，生產(chǎn)效率得到大大提高。此后，在其它國家，“零庫存”的概念逐漸延伸到原料供應(yīng)、物料配送、產(chǎn)品銷售等領(lǐng)域，成為企業(yè)降低庫存成本的最佳策略。

1.2 “零庫存”管理是供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢

（1） 隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，市場上所需的物資大都已由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場。產(chǎn)能過剩消費(fèi)不足而帶來的高庫存開始成為企業(yè)管理的萬惡之源。而實(shí)施零庫存管理，可以解決倉庫建設(shè)，在庫品的保管、維護(hù)、裝卸、搬運(yùn)等費(fèi)用，人員配備，庫存占用的大量流動(dòng)資金以及在庫品的老化、變質(zhì)、貶值等問題，提高庫存管理效益。因此很多企業(yè)往往認(rèn)為，如果在采購、生產(chǎn)、物流、銷售等經(jīng)營活動(dòng)中能夠?qū)崿F(xiàn)零庫存，企業(yè)管理中的大部分問題得到暴露就會隨之解決。零庫存便成了企業(yè)管理中一個(gè)不懈追求的目標(biāo)。

（2） 隨著社會迅速的發(fā)展，市場競爭的加劇，顧客的需求向著個(gè)性化、定制化、多品種，小批量，短周期的方向發(fā)展，對于企業(yè)的快速響應(yīng)需求的能力提出了更高的要求。如果再秉持傳統(tǒng)的庫存管理觀念，大批量少批次采購，大批量生產(chǎn)，大批量銷售，容易造成各個(gè)環(huán)節(jié)的庫存過高，拖累企業(yè)的經(jīng)營，也會帶來產(chǎn)品巨額貶值的市場風(fēng)險(xiǎn)。近幾年國內(nèi)李寧、安踏、特步、361 度、匹克、中國動(dòng)向六大運(yùn)動(dòng)品牌 2012 年因高庫存關(guān)店潮輪番上演之后，即使經(jīng)過了 2013年一年的消化，6 家公司的庫存仍未能消化完畢。鋼鐵、房地產(chǎn)業(yè)等行業(yè)同樣存在去庫存化問題，庫存積壓嚴(yán)重不僅占壓企業(yè)大量的資金，造成企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)效率的低下與遲緩，還有可能讓企業(yè)資金鏈斷裂影響到企業(yè)的生存。

（3） 現(xiàn)今企業(yè)之間的競爭已變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭，零庫存管理也從傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部突破放眼到企業(yè)所處的供應(yīng)鏈進(jìn)行管理，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈利益的最大化及供應(yīng)鏈成員利益的最大化。買方市場上的求異、求快、求新、求好的需求，使得企業(yè)必須重新審視自己所面臨的競爭環(huán)境，迅速整合自己所需資源，構(gòu)建精益敏捷的供應(yīng)鏈，才能低成本、高質(zhì)量地快速響應(yīng)市場需求。

2 供應(yīng)鏈管理下庫存存在的原因分析

庫存是上下游成員在數(shù)量、時(shí)間、空間、品種矛盾的調(diào)節(jié)器。庫存的實(shí)質(zhì)是為了平衡供應(yīng)鏈上下游供需方 （廣義上指供應(yīng)鏈條上物資、服務(wù)、產(chǎn)品的供需方） 在數(shù)量、時(shí)間、空間上的矛盾，而這些矛盾差距往往是由供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)成員內(nèi)部、成員間關(guān)系的不確定性及外部環(huán)境的不確定性造成的。

庫存管理目標(biāo)是在保障需求的同時(shí)最小化庫存成本。從供應(yīng)鏈角度來看，由于無法準(zhǔn)確預(yù)測不確定性因素的大小和影響程度，只能通過建立庫存來應(yīng)付不確定性來以滿足需求。因此庫存的存在很大程度上是為了應(yīng)付供應(yīng)鏈內(nèi)外的不確定性因素帶來的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)越大，所建立的經(jīng)營庫存與安全庫存也越高。如果能有效地降低或消除不確定因素就可以有效地減少庫存。

2.1 忽視供應(yīng)鏈內(nèi)外影響庫存的不確定因素

（1） 供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)內(nèi)部存在的不確定性。如供貨商供貨的不確定性，企業(yè)生產(chǎn)過程的不確定性，客戶需求的不確定性，物流倉儲配送的不確定性。這些不確定性往往是由各個(gè)節(jié)點(diǎn)成員自身內(nèi)部的經(jīng)營管理能力所決定的。

（2） 供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間合作銜接的不確定性。各個(gè)節(jié)點(diǎn)成員之間的目標(biāo)不穩(wěn)定性、關(guān)系不確定性、節(jié)點(diǎn)成員信息與其他資源孤立封閉，無法開展高效低成本的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)合作。合作銜接后的不確定性也會造成節(jié)點(diǎn)之間交易成本的上升、效率的下降，并導(dǎo)致庫存上升。合作銜接不確定性是由供應(yīng)鏈上下游成員目標(biāo)、價(jià)值觀及能力決定。

（3） 外部環(huán)境的不確定性。外部環(huán)境包括市場環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、地理交通環(huán)境、法律政策環(huán)境的規(guī)范性與相對穩(wěn)定性。比如對于物流庫存節(jié)點(diǎn)的規(guī)劃是否科學(xué)及相對穩(wěn)定；硬件平臺及軟件平臺是否健全；一國的經(jīng)濟(jì)與政治是否穩(wěn)定等，外部環(huán)境的不確定同樣會傳遞到企業(yè)的經(jīng)營，為了減輕或消除不確定性因素帶來的風(fēng)險(xiǎn)，庫存往往就成為抵抗風(fēng)險(xiǎn)的平衡器。

2.2 傳統(tǒng)庫存控制策略存在的問題

庫存管理問題除了對不確定性因素沒有充分的預(yù)估外，還存在傳統(tǒng)庫存控制策略存在問題。

（1） 傳統(tǒng)庫存控制策略簡單封閉。傳統(tǒng)的庫存控制策略以單純降低庫存成本為主要目標(biāo)；庫存控制策略多數(shù)是面向單一企業(yè)的，其庫存控制沒有體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的思想，主要是庫存使用者管理庫存；采用的信息基本上來自企業(yè)內(nèi)部；傳統(tǒng)的庫存控制是為了滿足生產(chǎn)需求，與市場需求相脫離。庫存控制是封閉于企業(yè)內(nèi)部的，未能考慮供應(yīng)鏈及外部環(huán)境不確定性因素，庫存管理與外部環(huán)境相脫離，導(dǎo)致庫存與外部的需求無法很好的匹配，容易造成庫存過高或不足現(xiàn)象。

（2） 庫存控制缺乏合作與協(xié)調(diào)，沒有體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的思想。供應(yīng)鏈企業(yè)之間的協(xié)調(diào)涉及到更多的利益群體，由于企業(yè)之間缺乏合作與協(xié)調(diào)，信息透明度不高。組織之間存在的溝通障礙使庫存控制變得更為困難，導(dǎo)致企業(yè)不得不維持較高的安全庫存。這也是上述供應(yīng)鏈不確定性因素發(fā)生的根源。

3 供應(yīng)鏈環(huán)境下零庫存的實(shí)施基于的理論依據(jù)

按照系統(tǒng)原理，庫存管理與其他業(yè)務(wù)活動(dòng) （包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、信息管理等） 是互相影響互相制約的，并構(gòu)成有機(jī)的物流系統(tǒng)及供應(yīng)鏈系統(tǒng)。零庫存的實(shí)施必須遵循一定的基本原則或理論依據(jù)，才能使零庫存的實(shí)施得以保障支持，并有利于物流系統(tǒng)及供應(yīng)鏈系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.1 效益背反原理

物流的效益背反原理體現(xiàn)了物流的系統(tǒng)化原理。企業(yè)的管理活動(dòng)之間、管理活動(dòng)內(nèi)部、管理活動(dòng)與外部系統(tǒng)往往存在效益背反也就是此升彼降現(xiàn)象。庫存管理要以企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)目標(biāo)作為出發(fā)點(diǎn)實(shí)施庫存最優(yōu)化。零庫存的實(shí)施首先需要服從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要考慮到整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)下的各部門各業(yè)務(wù)工作的子目標(biāo)，需要考慮每個(gè)物流子系統(tǒng)包括采購、生產(chǎn)、銷售、需求的匹配問題，避免出現(xiàn)木桶現(xiàn)象。而在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要服從于本企業(yè)所處的供應(yīng)鏈管理目標(biāo)。企業(yè)零庫存實(shí)施就要從供應(yīng)鏈系統(tǒng)視角上去優(yōu)化庫存，要平衡好上下游企業(yè)所有的業(yè)務(wù)工作及各個(gè)企業(yè)的能力及利益。企業(yè)的零庫存管理同樣需要上下游企業(yè)的合作及快速響應(yīng)，因此要兼顧到整個(gè)供應(yīng)鏈的目標(biāo)，只有如此，企業(yè)的供應(yīng)鏈才能不致斷鏈，企業(yè)之間的合作與正常經(jīng)營才能持續(xù)，零庫存實(shí)施才有可能。

3.2 約束瓶頸理論

約束瓶頸理論說明局部改善不等于整體改善，所有的局部優(yōu)化必須有益于系統(tǒng)整體業(yè)績。庫存只是企業(yè)系統(tǒng)的一部分，庫存的最優(yōu)化不等于企業(yè)系統(tǒng)的最優(yōu)化。實(shí)現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)的最優(yōu)化才是企業(yè)的目標(biāo)。庫存的最優(yōu)化也有賴于其他環(huán)節(jié)的相輔相成。要最優(yōu)化企業(yè)系統(tǒng)，提高系統(tǒng)效率、持續(xù)改進(jìn)流程的關(guān)鍵就是不斷尋找瓶頸環(huán)節(jié)，進(jìn)而挖掘瓶頸潛能。實(shí)施庫存的最優(yōu)化管理，不能光把目光放在庫存上面，而應(yīng)該不斷地尋找與打破系統(tǒng)中的動(dòng)態(tài)變化著的瓶頸因素 （包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸、配送、銷售、信息、財(cái)務(wù)系統(tǒng)），讓庫存與其他作業(yè)系統(tǒng)動(dòng)態(tài)同步優(yōu)化。突破了庫存自身瓶頸或其他作業(yè)系統(tǒng)瓶頸的約束控制，庫存最優(yōu)化才能實(shí)現(xiàn)，企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)功能才能提升，供應(yīng)鏈競爭力才能不斷提高，企業(yè)的產(chǎn)銷率才能提升。

4 供應(yīng)鏈管理下的零庫存實(shí)施策略

供應(yīng)鏈管理下的零庫存實(shí)施策略的思路是降低或消除供應(yīng)鏈的不確定因素，這是降低庫存的必由之路。降低或消除不確定性，就會減輕或消除供需在數(shù)量、時(shí)間、空間、品種、質(zhì)量上的矛盾或差距，進(jìn)而降低庫存，實(shí)現(xiàn)零庫存。

4.1 優(yōu)化物流與供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)及組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與選擇，決定了供應(yīng)鏈在成本、效率、服務(wù)方面的競爭能力。要從時(shí)間與空間上換取庫存，提高響應(yīng)速度，降低物流成本，首先需要從供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)及組織結(jié)構(gòu)加以設(shè)計(jì)。綜合考慮外部環(huán)境的物流基礎(chǔ)設(shè)施硬件與軟件平臺，對供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)設(shè)施及路線進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃與設(shè)計(jì)，并且優(yōu)化供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)，簡化供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)成員間的業(yè)務(wù)流程，有利于實(shí)現(xiàn)成員之間業(yè)務(wù)之間的無縫快速連接，縮短業(yè)務(wù)之間的時(shí)間間隔與空間間隔，提高響應(yīng)速度，降低庫存。上下游成員供需時(shí)間間隔涉及的業(yè)務(wù)流程包括訂單處理、采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸、倉儲、銷售等，加快各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)內(nèi)部及之間的效率，加快物資的周轉(zhuǎn)，提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，貼近終端客戶需求，既可以減輕牛鞭效應(yīng)———需求放大現(xiàn)象，又用速度換取庫存，從而更好地實(shí)現(xiàn)庫存管理的目標(biāo)。其次，通過優(yōu)化供應(yīng)鏈設(shè)施網(wǎng)絡(luò)布局及組織結(jié)構(gòu)，通過生產(chǎn)地點(diǎn)，或物流節(jié)點(diǎn)，物流線路的調(diào)整優(yōu)化，實(shí)現(xiàn) JIT 物流服務(wù)。可縮短上下游成員供需空間間隔，同樣可以提高響應(yīng)速度。比如惠普打印機(jī)供應(yīng)鏈產(chǎn)地本土化改為銷地本土化；戴爾的供應(yīng)商倉庫，物流服務(wù)商就近喂哺戴爾組裝廠的生產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)合作方的零距離、零庫存，零配送。

4.2 建立互利合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系

成員之間基于目標(biāo)、價(jià)值觀、利益分配的認(rèn)同一致性建立互利合作的長期、廣泛而深度的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，有利于降低成員之間銜接關(guān)系的不確性，有利于成員間在業(yè)務(wù)上的協(xié)同合作，有利于供應(yīng)鏈交易成本管理成本的降低，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈速度、成本、效益目標(biāo)的最大化。

供應(yīng)鏈庫存管理的背后實(shí)則是利益分配。由供應(yīng)鏈核心或主導(dǎo)企業(yè)向上或下游企業(yè)進(jìn)行的供應(yīng)商管理 VMI、聯(lián)合管理 JMI 或外包第三方物流企業(yè)，庫存轉(zhuǎn)移、聯(lián)合管理或外包有利于實(shí)現(xiàn)庫存的集中管理，利于整合優(yōu)化庫存及物流其他活動(dòng)。不管采用哪種方式管理庫存，如以犧牲其他成員的利益來獲得自身的庫存最優(yōu)化，其他成員合作的積極性與配合度就會下降，缺乏互贏的合作是不長久不確定的。因此供應(yīng)鏈成員的利益協(xié)同化是保證供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系的基礎(chǔ)。核心企業(yè)要想與上下游成員建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，構(gòu)建快速低成本高質(zhì)量的庫存配送體系，就應(yīng)該要照顧供應(yīng)商的利益，支持激勵(lì)上下游成員的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)互贏目標(biāo)。比如戴爾電腦制造商要想與其供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，就在多方面照顧供應(yīng)商的利益，支持供應(yīng)商的發(fā)展。首先，在利潤上，戴爾除了要補(bǔ)償供應(yīng)商的全部物流成本 （包括運(yùn)輸、倉儲、包裝等費(fèi)用） 外，還要讓其享受供貨總額3％~5％的利潤，這樣供應(yīng)商才能有發(fā)展機(jī)會。其次，在業(yè)務(wù)運(yùn)作上，還要避免因零庫存導(dǎo)致的采購成本上升。制造商一般都要向供應(yīng)商承諾長期合作，即一年內(nèi)保證預(yù)定的采購額。然而一旦采購預(yù)測失誤，制造商就應(yīng)該把消化不了的采購額轉(zhuǎn)移到全球別的工廠，以盡可能減輕供應(yīng)商的壓力，保證其利益。再次，戴爾制造商應(yīng)調(diào)動(dòng)供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)的積極性，變供應(yīng)商的被動(dòng)“挨宰”地位為主動(dòng)參與，從而充分發(fā)揮整個(gè)供應(yīng)鏈的能量。比如，讓各地區(qū)的供應(yīng)商同時(shí)作為該地區(qū)銷售代理商之一，這樣供應(yīng)商又可以從中得到另外一部分利潤。

此外，充分必要的信息交流，幫助成員方降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度等支持手段使得供需多方的關(guān)系鏈更為穩(wěn)定，基于利益協(xié)同化的供應(yīng)鏈才能走得更遠(yuǎn)更強(qiáng)。

4.3 構(gòu)建供應(yīng)鏈信息同步共享機(jī)制

供應(yīng)鏈的信息同步共享機(jī)制有利于上下游無縫的業(yè)務(wù)合作及同步作業(yè)，縮短各環(huán)節(jié)時(shí)間并且有利于消除牛鞭效應(yīng)，有效地降低各種不確定性因素，以信息代替庫存，實(shí)現(xiàn)庫存的最優(yōu)化。

構(gòu)建供應(yīng)鏈信息同步共享機(jī)制需要供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)必須打破企業(yè)邊界，實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)間的協(xié)作，通過各種信息技術(shù)、供應(yīng)鏈信息平臺共享庫存及銷售信息，實(shí)現(xiàn)高效的采購、生產(chǎn)，高效的分銷和配送。上下游成員信息共享與溝通，有利于及時(shí)充分準(zhǔn)確了解下游需求，減輕或避免牛鞭效應(yīng)現(xiàn)象的發(fā)生；有利于 JIT 管理方式在供應(yīng)鏈上的實(shí)施，也有利于成員間實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同同步并行工程，減少時(shí)間上的浪費(fèi)。用信息來換取庫存，用時(shí)間換取庫存，又能增強(qiáng)供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)客戶需求的能力。如果能夠?qū)崟r(shí)同步地掌握客戶需求變化的信息，做到在客戶需要時(shí)再組織生產(chǎn)，那就不需要持有庫存即以信息代替了庫存，實(shí)現(xiàn)庫存的“虛擬化”。

4.4 加強(qiáng)供應(yīng)商的選擇與合作管理

供應(yīng)鏈良好的合作基于對供應(yīng)商的選擇與管理。零庫存需要上游供應(yīng)商的從產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量上的快速響應(yīng)配合。供應(yīng)商要改從單源變適當(dāng)?shù)亩嘣催x擇，有利于化解供應(yīng)商不確定性帶來的風(fēng)險(xiǎn)。健全對供應(yīng)商的管理包括選擇、監(jiān)督、考評、淘汰、激勵(lì)、扶持機(jī)制。實(shí)施零庫存對供應(yīng)商選擇評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括供應(yīng)商柔性敏捷生產(chǎn)、交付能力、質(zhì)量、成本、服務(wù)、供應(yīng)商系統(tǒng)的兼容性和安全性，并對供應(yīng)商進(jìn)行有效的合作管理是供應(yīng)鏈實(shí)行準(zhǔn)時(shí)化采購、生產(chǎn)、配送、零庫存的基石。

4.5 做好下游的客戶關(guān)系管理

在供應(yīng)鏈管理中，下游快速分銷需求能力也是拉動(dòng)消化庫存實(shí)現(xiàn)零庫存的源動(dòng)力。客戶管理是供應(yīng)鏈管理的起點(diǎn)，供應(yīng)鏈源于客戶需求，同時(shí)也終于客戶需求，因此供應(yīng)鏈管理是以滿足客戶需求為核心運(yùn)作的。供應(yīng)鏈上的庫存要做到最優(yōu)化，就要保證供應(yīng)鏈上的庫存不是靜止的，而是條快速流動(dòng)的河流，河流的源動(dòng)力就是客戶需求。通過市場需求拉動(dòng)供應(yīng)鏈管理，這種基于訂單需求的經(jīng)營活動(dòng)不是為了庫存而生產(chǎn)，這是傳統(tǒng)的推動(dòng)型供應(yīng)鏈的做法，而是為了滿足實(shí)在的客戶需求，這樣從根本上消除了呆滯物資，消除了庫存。對于非訂單式的不確定性需求，企業(yè)可通過后臺 CRM管理來實(shí)現(xiàn)非訂單式的需求數(shù)據(jù)的收集挖掘分析，通過科學(xué)的預(yù)測分析手段使需求預(yù)測盡量準(zhǔn)確化，降低預(yù)測需求的不確定性而帶來的庫存增大。

企業(yè)通過實(shí)施前臺 CRM 客戶關(guān)系管理系統(tǒng)與后臺的ERP 系統(tǒng)，拆除企業(yè)與客戶之間的墻，企業(yè)部門之間的墻，企業(yè)與企業(yè)之間的墻，從而實(shí)現(xiàn)信息同步溝通和準(zhǔn)確傳遞，既有利于與客戶建立長期的關(guān)系，又更能理解與把握客戶需求，有利于快速獲取與響應(yīng)客戶訂單，既降低了庫存，也提高了客戶的滿意度及忠誠度，保持訂單或需求的可持續(xù)，快速滿足客戶需求。

4.6 加強(qiáng)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)合作

供應(yīng)鏈成員企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營水平及產(chǎn)品在市場的競爭力也是影響庫存的一方面因素。實(shí)施零庫存管理意味著企業(yè)在采購、生產(chǎn)、銷售等方面必須協(xié)調(diào)一致，任何一環(huán)出現(xiàn)問題都會導(dǎo)致零庫存管理的失敗。因此各級成員管理效率及水平的提高是建立彈性敏捷供應(yīng)鏈的前提。成員企業(yè)通過業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化，砍掉多余的作業(yè)環(huán)節(jié)與多余的部門，企業(yè)集中精力資源于核心業(yè)務(wù)與環(huán)節(jié)，外包非核心業(yè)務(wù)，提升各項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理效率與效果，促進(jìn)物資流動(dòng)及成本的下降；通過信息技術(shù)的改造，利用各種的軟硬件技術(shù)，比如 MRP、ERP、DRP、APS (高級計(jì)劃排程系統(tǒng))、CRM、并行工程 （CE）、敏捷制造 （柔性制造系統(tǒng)）、EOS （自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)） 及各種物流信息技術(shù)，JIT 采購，JIT 生產(chǎn)及配送分撥系統(tǒng)等，以市場、客戶、員工為導(dǎo)向融企業(yè)文化、人力資源、信息技術(shù)和管理方法為一體提升企業(yè)的運(yùn)營能力和產(chǎn)品的競爭力。上下游成員管理水平的提高及相適應(yīng)最終才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈低成本、高質(zhì)量、高效率的目標(biāo)。供應(yīng)鏈核心企業(yè)可以通過設(shè)置上下游成員的門檻來獲得相應(yīng)數(shù)量與質(zhì)量的合作伙伴，并且還應(yīng)通過各種的支持、激勵(lì)與監(jiān)督考評方式加強(qiáng)對上下游成員的管理，提升他們的競爭力與合作能力。

4.7 靈活選擇第三方物流、VMI、JMI方式

第三方物流作為專業(yè)的物流，起到了供應(yīng)商和用戶之間聯(lián)系的橋梁作用，能發(fā)揮專業(yè)化運(yùn)作效益、規(guī)模效益、及系統(tǒng)協(xié)調(diào)效益，有利于供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)成員充分發(fā)揮自己的核心競爭力。面向供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)中心的第三方物流系統(tǒng)通過協(xié)調(diào)整合供應(yīng)鏈物流資源與活動(dòng)，利用先進(jìn)的管理方法和信息技術(shù)使流程優(yōu)化，并使供應(yīng)與需求雙方都取消了各自獨(dú)立的庫存，不僅降低供應(yīng)鏈成本，而且增加了供應(yīng)鏈的敏捷性和協(xié)調(diào)性，并且能夠大大改善供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)水平和運(yùn)作效率。

第三方物流、VMI、JMI 都體現(xiàn)了基于合作的集成化庫存管理理念。VMI 與 JMI 的使用都要積極發(fā)揮第三方物流的專業(yè)集成化作用。庫存上的共同合作有利庫存及其他業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌整合至最優(yōu)化，使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。供應(yīng)鏈成員企業(yè)同時(shí)采取協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補(bǔ)給 （CPFR，Collaborative Planning Fore_casting and Replenishmen）式供應(yīng)鏈庫存管理模式，改善上下游成員業(yè)務(wù)合作關(guān)系，提高預(yù)測的準(zhǔn)確性、有利于實(shí)現(xiàn) JIT 采購、JIT 生產(chǎn)、JIT 配送，提高供應(yīng)鏈效率及對市場需求的響應(yīng)能力。

4.8 健全外部環(huán)境，注重基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)

不斷完善外部環(huán)境，有利于降低外部環(huán)境的不確定性帶來的風(fēng)險(xiǎn)，降低整個(gè)社會的運(yùn)營成本，提高企業(yè)的運(yùn)營效率。除了企業(yè)的努力，還需要政府的重視與投入。政府要不斷健全物流法律制度，增強(qiáng)法律政策的可持續(xù)性與透明性，優(yōu)化外部的公共基礎(chǔ)設(shè)施包括硬件 （各種交通設(shè)施） 及信息平臺軟件的規(guī)劃布局，加大投入建設(shè)。

最后要注意的是，供應(yīng)鏈管理下的零庫存實(shí)施需要遵循效益背反原理及約束瓶頸理論。通過零庫存的實(shí)施不斷暴露企業(yè)的問題，并解決問題，從而打破企業(yè)的一個(gè)個(gè)瓶頸約束，實(shí)現(xiàn)企業(yè)及供應(yīng)鏈的成長及利益最大化。